3年时间整个海外市场只有一单，成交金额38美元，这是华为出海故事的真实起点。

　　华为出海始于1996年，第一站选择了俄罗斯。当时的俄罗斯刚宣布苏联解体无效，正遭遇金融危机，外资公司纷纷撤离。这样的天崩开局，只是华为出海之路的第一个挑战。

　　在非洲市场，华为面临的是更深层的信任危机。“在客户看来，中国产品不行，到处都是中国人卖假货，一个卖假货的国家怎会是有高科技的产品。”华为原海外地区部副总裁向国华坦言，早期华为只能到处去投标书，明知道投不中还是要投，“投了还有希望，不投就真的没机会了。”

　　耐心是唯一的捷径。华为在亚非拉相对容易的市场平均拓展周期是8-10年，欧美国家大多数都是10-15年。从开始布局到规模发展，向国华所在的团队在非洲深耕了10年之久才有所成就。

　　相比之下，当前企业出海的时间窗口已快速缩短。消费电子行业通过外贸代工、跨境电子商务等低成本方式摸排市场，只需3-6个月就能完成初步布局。即便是需要长期耕耘的B端市场，也缩短到了3-5年。

　　但时间的缩短并不代表出海难度降低。“出海的线%都不到”，向国华透露了这个残酷的真相。当前企业出海面临的诸多难题，甚至是华为早期就遇到过的情况。

　　出海之路，道阻且长。正如向国华所言，在“找死”和“等死”之间，勇敢者选择前行。华为用38美元的第一单和后续千亿级的海外收入证明了一点：出海不是可选项，而是必答题。

　　未来三年，将是中国企业全球化的关键窗口期，那些敢于走出舒适区，在全球市场寻找第二增长曲线的企业，或许能在下一轮竞争中占据先机。

　　向国华：大家好，我是深圳增略管理咨询公司的创始人向国华，也是华为原海外地区部副总裁。从应届毕业进入华为，我在华为工作了超20年的时间，直到创立这家咨询公司。我深知出海没那么容易，希望能够通过自己二十年多来的实战经验帮助更多的中国企业家们在出海过程中实现低风险低成本出海。

　　过去三年的时间里，特别是最近一年，我每个月大概要参加六次以上的大型活动，每次活动都是从几十人到几百人不等。我很清楚出海是一件非常难的事情，但对于当前的市场环境而言又是一件很正确的事情。对于难而正确的事情，需要有人去布道去宣传，让各位明白海外真实的状态。

　　雷峰网·鲸犀：您在华为的20年经历了销售服务体系和财经体系两大阶段，这两段经历对您后来的管理理念产生了哪些关键影响？

　　向国华：前面十年我是在销售服务体系，当时在非洲呆了六年左右，团队也从几个人变成上千人，经历了完整的从0到1的过程，但这其中的艰辛也只有我们自己明白，踩过很多坑，坑的背后都是经验教训。

　　后十年我参与了华为的财经体系变革，这对我的框架思维和逻辑思维很有帮助。以前在一线的时候，自己也算是匹头狼。头狼处理问题的惯性思维就是碰到A问题就把A问题灭掉，碰到B问题就把B问题解决。但我参与了整体的IFS变革项目之后，我发现了自己对业务的全貌性和大局观有了更深刻的认知。此外，不管是思维逻辑性还是讲话逻辑性都得到了有效锻炼。

　　向国华：从行业中等水准来看，海外整体毛利水平比国内会高10-15个点，智能制造业会高15-20个点以上，医疗医药行业高过30%左右。软件行业更高，国内在40%-50%左右，海外的毛利水平能达到80%以上。

　　从区域角度来看的话，美国市场的毛利水平相比国内要高30%以上，极易被中国忽略的拉美市场也要高25%左右，东南亚的线%左右，已经比较卷了。

　　雷峰网·鲸犀：企业出海的关键一步是选择国家，能否举例聊聊“选错国家”的经验教训？

　　向国华：最典型的就是华为自己的案例。华为1996年出海，第一站选在了俄罗斯。当时俄罗斯刚宣布苏联解体无效，正遭遇金融危机，外资公司纷纷撤离。在这样的背景下，华为俄罗斯市场的第一单产出是在98年底，金额只有38美金。三年时间，整个海外市场也只有这一单。

　　除了华为，还有一家在国内做到将近500亿人民币规模的企业，去越南买地建厂花了2个多亿，结果地皮有产权纠纷，三年过去了，地没交付钱也拿不回来，一直在打官司。老板心都寒了，觉得公司天生没有做海外市场的命。更戏剧的是，竞争对手在海外的营收规模超过了200亿，自家做了十几年才做出两三个亿。

　　向国华：可能很难想象，刚开始最难的问题是见不到客户。客户认为中国产品不行，到处都是中国人卖假货，一个卖假货的国家怎会是有高科技产品，怎会是做出好的通讯网络设备。当时确实很无奈，我们就只能到处去买标书，每天去打标，靠碰运气的方式不断尝试。

　　早期一年基本上投标要投100多个，真正能中的就只有几个。相当于你和你的团队每天都在面对失败，明了解这一个标投不中但还是要去投。投了还有点希望，不投就真的没机会了。不管合同大小，只要能拿下我们都非常的珍惜。在不断地积累中，华为的影响力和市场占有率慢慢扩大，海外客户也改变了对中国企业的刻板印象。

　　雷峰网·鲸犀：华为在出海过程中有没有遇到跟国内不一样的情况？是如何来解决的？

　　向国华：中国企业出海要想清楚一个问题——国内销售模式与海外销售模式是否一致？在我看来这里面的差别很大。华为在国内的销售模式很简单，签合同按合同履约。但在海外，各种各样的交易场景，每一种都有它的一套交易方式。有的先签个大框架，再慢慢下小PO；有的先给意向书，做了再验收付款。

　　验收的标准也要了解地清清楚楚。早期华为在做海外项目的时候，没搞明白验收标准导致项目做完之后拿不到尾款，欧洲、北非、东南亚等地都存在这样的一种情况。一个一亿美金的项目，进度上已完成了80%，按道理来说钱也应该收到80%，但线%不到，自己要垫付大量的资金。

　　客户也很纳闷，华为公司不缺钱的吗？为啥不开票呢？其实整一个完整的过程中没有一个客户想赖账，是华为内部的账没有算清楚，发票开不出来。所以整个公司从上到下，上千人花了8年时间，参与了华为的IFS变革，这也是华为历史上最大的一个变革。

　　雷峰网·鲸犀：当时华为面对这么大的问题，有跟其它出海企业交流过解决方案吗？

　　向国华：行业不一样遇到的问题也不一样，我们遇到的问题其它出海企业不一定会遇到。当时海尔、海信、TCL等企业出海比华为还早一些。这些家电品牌主要是产品出海，华为更多的是解决方案出海。两者本质的区别是，产品出海是交易型关系，为一次性的购买或订阅，而解决方案出海是伙伴型关系，需要长期深入高粘性的合作。

　　华为出海又以售卖通讯网络设备为主，长期合作过程中会出现各种变动，等到验收的时候发现签的合同和发货合同、交付合同完全不一样。现在很多建筑公司、服务型公司在出海过程中碰到的很多问题是当初华为碰到的问题。

　　但华为遇上问题会快速地复盘迭代，踩过的坑绝不会再踩，并且会提炼出经验教训，在国内外一线进行宣讲，整个公司都进行规避。华为的整体组织复盘能力很强，没有组织能力的话同一个坑同一个公司有可能都会反复踩。

　　雷峰网·鲸犀：华为花了巨大的时间成本和资金成本来进行财经变革，成效也很显著，华为的业财融合经验对其他出海企业有何普适性建议？

　　向国华：对于出海企业最重要的是抓主要矛盾，首要的建议是实现低风险低成本出海，花最小的市场成本去创造最大的市场结果。虽然很难但也有行之有效的一套解决方案：首先把自己当成本地企业，理解当地的商法规则，基本的劳动法需要吃透。其次所有有关合同的内容要识别到位。在建筑行业，合同做得好的线%的利润就锁住了。海外公司的契约精神非常强，一定会严格按照合同来执行，我们对合同条款把控的越到位，我们能盈利的空间就越大。

　　最后要建立一套风险评估和评审体系。一个项目有没有风险？风险背后的是什么？有没有方案去应对风险？这三个要素没考虑清楚的话，那就是没吃透这一个国家，没吃透就从另一方面代表着要交学费。大部分建筑企业都处于亏损状态，核心就是这三点原因没搞清楚。

　　雷峰网·鲸犀：许多企业出海时在组织架构上“水土不服”，华为怎么样才能解决总部与海外团队的协同问题？

　　向国华：在市场拓展初期，特别是在2010年之前，华为对一线的主管充分放权，没有很僵化的把国内那套搬到海外去。对于海外员工的管理，一线主管可以直接决定从招人到解聘的全套流程，要是按照国内的流程，可能一两个月都走不完。但市场需要快速反应快速应对，国内的流程体系生搬硬套只会导致错失市场机会。

　　大多数领导并不了解一线业务，但又喜欢指挥一线业务，这是中国企业在组织上很严重的问题。给一线的头狼们充分的权力，让他去搭建自己的团队。公司其实就一个要求，何时把市场打开，只要能在规定的时间内完成KPI，其它方面尽可能去放权。

　　举个例子，某个营收几百亿规模的建材企业，他们要求海外所有系统都要沿用国内的，后面发现合同的审批流程走了两个月还没有走完，等合同终于走完了再去联系客户的时候，客户已经跟其它公司签了。所以不管是在组织还是在机制上面，都要导向一线，导向作战，导向成功。

　　雷峰网·鲸犀：当前企业出海与10年前华为出海相比，核心差异和新增挑战是什么？

　　向国华：与其说是差异，不如说是优势。中国的国力提升之后，海外客户对于中国企业都比较认可。中国制造慢慢的变成了有说服力的强大品牌，当前全球超过1/3以上的产品都是中国企业和中国的海外企业制造的。在近30年的全球化发展过程中，中国企业锻造了一批又一批的优秀人才，这些人才我们称其为头狼，头狼在出海过程中是非常宝贵的财富。

　　除了优势，挑战也是与时俱增的。中美之间的贸易战及越发复杂的国际环境，可能三年、五年甚至十年内都不会有很大的缓解，说明我们要一直在这种局势下开展出海工作。各个国家还在不断出台保护政策，加强本国保护，对于在当地做代工、贸易、跨境电子商务的企业而言，是巨大的冲击。这三类生意从属地国的角度看的话，不会创造任何税收，不会带来任何就业，不会带来任何技术革新，再说得直白点就是在薅当地羊毛。

　　国内的内卷还在不断向国外蔓延，越南、印尼等离中国比较近的市场，其内卷程度基本上已经和国内差不多了。过去一些大规模的公司或在国内日子过得好的企业，对于海外市场要么是没精力要么是不屑。但现在国内市场饱和之后，这一些企业纷纷布局海外，所以海外的竞争对手会慢慢的多，竞争会变得更加白热化。

　　雷峰网·鲸犀：华为在应对国际制裁和地缘政治风险时比较有经验，有哪些点值得中小企业借鉴？

　　向国华：对于大部分中国企业特别是中小企业，在出海的过程中可以把这个问题往后放一放。企业如果没有发展到足够大的规模，当地政府不会来找你麻烦，猪在没有养肥之前农户是舍不得杀的。在印度受到制裁的都是头部大企业，一次代价都是几十亿人民币，小公司都没时间来管你。所以对于90%以上的公司而言，出海首要考虑的还是在合规的基础上打开当地市场。

　　华为被美国制裁本质上是一次恶劣的政治事件而不是经济事件，但这背后我认为对中国企业有几点启发：

　　首先产品要过硬，只有身板硬才能扛得住风险。华为在这次事件之后不断地加大研发投入，提升自己的产品力。当你的产品足够先进，性价比又高，有的国家即使表面上嘴硬，私下还是会悄悄买；

　　其次遇到这类情况要有快速地应对策略。华为在出现这种情况之后快速撤掉了部分国家的产品布局，同时拓展没有被影响的市场。在整体策略上灵活调动快速调整，将损失最小化。

　　最后一点也是对中国企业来说很关键的一点，即在出海过程中如何守住国内的规模盘，同时发展海外的盈利盘。国内市场和海外市场之间保持和谐的平衡关系非常重要，不管海外如何发展国内都要有基本盘兜底，哪怕只有20%左右的市场份额，也能在关键时候帮助公司进行迭代升级。

　　雷峰网·鲸犀：“不出海就出局”是否还适用于当前海外市场，面对挑战剧增的海外市场，出海就一定不会出局吗？

　　向国华：有时候我们私下也会开玩笑聊到这个话题，企业如果一直在国内发展没有往外走，出海可能是“找死”，但不出海就是“等死”，也就是在找死和等死之间做选择。不出海就出局，是基于当前国内市场规模萎缩，盈利下降的现实因素做出的判断。特别是一些代工企业，国内平均毛利水平五年前还有10个点以上，现在大部分都在5个点以下，但海外的平均毛利水平比国内至少高10个点以上。

　　此外，最大的威胁是，你不出去，但你的对手出去了。他在海外赚的钱可以反哺国内市场，如果开始卷价格对手亏得起但你亏不起，单一市场怎么比得过双向市场。一个行业海外市场空间基本上都是国内的几倍。当更大的蛋糕在等着你的时候，对企业而言是一个巨大的机会，这也是很多企业宁愿孤注一掷也要往外发展的原因。

　　雷峰网·鲸犀：您指出企业在出海过程中容易踩到“八大坑”，当前有遇到什么最新案例吗?

　　向国华：我们曾针对上百家出海的中国企业，总结分析他们失败的案例。对中大型企业而言，我们总结出来的八大坑——国别坑、市场坑、客户坑、产品坑、人才坑、合规坑、工厂坑、劳工坑，一个坑的代价平均算下来2000万左右。中国企业出海踩坑也是大概率事件，避坑是我们的主流方向。

　　企业出海有一类常见的情况：中国企业外派人员拿着旅游签或商务签在海外办公室办公、去工厂考察。实际上这是违规的，因为要想拿到合规的工作签，需要当地公司里有四个本地员工，才会给外方人员工名额，很多公司不想招那么多老外，存在侥幸心理。今年海外多个国家的移民局在当地中国公司楼下去蹲守，看到有人出来就查他的签证，如果发现是旅游签要么罚款要么抓走。

　　向国华：去年一年时间，我大概劝说了超过10位上市公司老板出海不要先去建工厂。很多做了一辈子制造业的老板认为出海的核心就是要制造出海。特别是看到同行纷纷在海外建厂，他们就认为企业出海的第一步就是在当地建厂。中国是制造大国，不缺产品，缺的是客户。先把产品卖出去，等到销量可以支撑工厂产能的时候，就可以考虑建厂了。

　　过去两年很多公司在中东、东南亚等地区盲目建厂，产能是有了，就是卖不出去。现在越南慢慢的变多的中国公司往回撤，本质上没有想清楚出海到底是市场驱动还是制造驱动，在市场能力没有构建起来的时候就大手笔的建工厂。这个坑其实是很隐形的，很多老板都会有这种惯性思维。

　　雷峰网·鲸犀：你之前有提到合同质量决定了80%的利润，很多公司管经营没有管对的一点就是没有抓合同质量。出海企业在签订合同的时候需要注意哪些点？

　　向国华：在海外如何去解决合同相关问题呢？我认为中国企业出海，不仅是老板层面，特别是管合同的人，一线执行者一定要学习《国际商法》这本书。华为要求所有的主管都需要学习，学习完了还要考试。这本书有助于理解当地规则，比如说付款的币种，回款的里程碑、验收方式以及高风险条款，这些都要提前在合同里面确认清楚。

　　华为曾经在东南亚谈下来一个上亿美金的合同，涉及到上千个站点，所以验收的文档有好几百页。这个工作当时外包给了第三方，对方一看这么厚的文档，直接说15%的尾款不要了，华为爱做就自己做。他们觉得太麻烦了，只有15%的尾款，做这么厚的文档。后来我们分析这些文档到底有没有必要，其实没有，但合同一旦签订就必须按照这种方式去交付。所以要尽可能地把合同研究清楚，不在合同上踩坑，后面的盈利才能有保障。

　　向国华：经营分析会一般是每月开一次，更多的是解决经营的目标。从出海企业的阶段来看，成熟出海企业可以开经营分析会，但不管是成熟企业还是初次出海的企业，我更主张多开销售例会。销售层面的周例会、项目例会或者重大策略研讨会可以多开，有些重大项目，重点客户，零售战略需要及时互通。经营分析会这种宏观层面的会可以少开，总的来说多开小会少开大会。

　　向国华：如果货币增值的话，那对于企业而言是利好，最担心的就是货币贬值。津巴布韦是一个非常特殊的案例，这种极端情况比较少数。津巴布韦货币贬值期间，当地市场也是我们管辖的区域，当时我也去过很多次，深刻感受到货币贬值不仅是对中国企业的伤害，更多的是对本地民众的伤害。

　　贬值最厉害的时候，中午给员工发工资，下午工资就贬值了一半。中午拿到一万块钱下午就值五千了，这时候钱放在手上是有巨大风险的。对于普通老百姓而言，他们已经没有任何购买力了，只能靠政府救济，但一个家庭三四口人只能分一个大面包。

　　（图注：上面两张图是津巴布韦的货币，左图为2003年印刷，2004年失效，右图货币面值很大，但连个面包都买不到）

　　货币贬值带来的是全方位的伤害，这时候想把生意做好是极端情况下的巨大挑战。华为当时采用的是三方易货的方式：津巴布韦盛产烟草和棉花，华为先把通讯设备卖给当地，当地把买通讯设备的钱结算成烟草给华为，华为再把烟草卖给中国公司，避免使用当地货币直接交易。

　　现在去非洲种田的中国人越来越多，很多中国人在非洲都是买几千上万亩的地。在非洲种地本身是个很赚钱的生意，土地肥沃，适合大型机器耕种。去年中国针对从非洲国家进口的农产品都是免关税的。所以非洲种田，成本低，在国内即使卖高价也有价格竞争力。很多企业察觉到这个机会，采用三方易货的方式，把粮食卖给中国，再把扫地机器人、电视机等产品卖回当地。

　　但也要提醒大家，一旦发现货币出现贬值趋势，要快速的把钱转出来，要不就在当地买黄金或固定资产等可以锁定汇率的产品，实在不行也可以买单类产品拉回中国再卖掉。华为旗下子公司莫塞尔，主要业务是进口阿根廷的红酒和牛肉，华为的初衷是不想做这个生意的，但因为阿根廷的钱经常贬值，所以卖了通讯设备之后华为第一时间就买牛肉和红酒，拉回中国卖，做着做着就做成了一个产业，现在华为的红酒和牛肉进口规模在中国也是排在前几位。

　　向国华：健康程度其实也就代表着风险程度，例如中国信保每年会发布国家风险分析报告，包含一些国家风险系数的评估。针对一些高风险国家，做生意确实要谨慎。

　　但有的国家信誉非常好，一位在沙特做了30多年生意的朋友告诉我，他见过的上千份合作合同里，没有碰到一个沙特的客户耍赖或者不付钱的。不同国家的商业信誉确实存在差别，但同时也要找找自己的原因，全球60%以上的国家契约精神是非常强的。

　　雷峰网·鲸犀：“头狼模型”强调人选的重要性，如何识别和培养适合开拓海外市场的“头狼”团队？

　　向国华：成功出海的关键是选对人，谁来执行很关键，找对人事情就成功了一半，在我看来选头狼比选媳妇都难。首先可以对头狼进行画像：拓展期打江山，成熟期守江山，是两种不同的画像模型。画完像后，根据画像找人。在头狼的选择上，尽量以内升为主，矮子里面去拔高，每个人都是从不成熟成长起来的，不要指望一个人天生就是头狼。只要符合画像，差距不大，先派到海外去干，在不断地实战中磨砺出来。

　　如果要从外部选拔高端人才，客观来讲优秀的人才是不会随便在市场流通的，一定要自己主动猎取。举个例子，一家利润高达几十亿的公司老板在跟我聊成功的经验时，他说就一招，早期组建团队的时候五顾茅庐，去优秀人才的家里给他们做饭，做家里人的思想工作，跟他们交朋友，最终坚持了一年多才劝进公司。这家公司的核心班底创业十几年到现在都非常稳定。

　　最后还要留得住人才，企业在发展和薪酬两个层面能不能把人留下来，没有一套针对性的机制的话也玩不转。

　　向国华：第一肯定是薪酬到位，钱给到位了不是人才都会变成人才，这也是任总提过的观点，钱是最基本的保障。第二要足够的授权，给予一定的办事空间。第三就是发展空间，对头狼而言机会可能是最大的鼓励。这个市场干好之后有没有机会去开辟新的市场。让头狼能有一个良好的发展前景，当下他自己就会朝着目标努力。

　　向国华：华为在海外市场，不管是中方员工还是本地员工，在用人方面有几个点可以参考。首先前期拓展市场的时候一定是派在国内都做得很成功的人。其次在专业人才上华为招聘了很多本地专家，快速地补齐短板。但华为在管理人才上很少从外部招人，特别是从2010年之后，就比较少从外面招管理者，选择的都是一线一个战役一个战役打出来的人才。

　　华为也很重视本地化，从2008年开始华为海外各个国家的本地化率都是在70%以上，在中资企业里是很高的，最多的时候有几万名本地员工。本地员工主要是销售服务岗位，在拉美某个国家高峰期的本地员工接近五六千名，有80%左右都是本地员工。

　　雷峰网·鲸犀：那基于这种情况，在选择管理者的时候会偏向当地员工还是中方员工？

　　向国华：如果是高管的话，以中方员工为主，如果是中层管理者，50%是本地员工，如果是基层管理者，以本地员工为主。在海外存在这样一种现象：中国人管中国人可以，中国人管白人和黑人不行，黑人管黑人可以，白人管白人可以，白人管黑人绝对是一套一套的。我在非洲的那几年，副手都是白人，再下面的主管都是黑人。我直接管理的话管不明白，但交给白人的线

　　他们最直观的感受就是，之前没出海没感觉，现在在海外签单了才感受到快感。没有比软件行业更适合出海的企业，利润太高了，销售收入约等于净利润。

　　在所有行业里面，软件行业在国内是活得最苦逼的，但在海外一定能把日子过得很滋润。所以我强烈推荐软件行业不要再纠结了，赶紧出海去，海外一定大有可为。

　　雷峰网·鲸犀：如何看待当前新能源汽车、AI、3C硬件等领域的出海机会？哪些新兴市场值得关注？

　　所有行业都有机会，但哪些行业机会更大是大家比较关注的。我觉得整个中国出海未来主导的大方向就是新能源汽车，我在3年前就预测了比亚迪在2030年可能会超过丰田成为全球销量第一名。此外，低空经济、AI硬件等新兴科技产品在海外存在巨大的市场空间，欧美日韩老龄化严重的国家，AI硬件产品能大幅改变当地劳动结构。

　　最后，存在反杀机会窗口的部分市场。过去很多产品靠进口，但现在技术成熟之后，我们自己可以研发生产，再反向出口，如医疗医药、半导体、光伏、高铁等。之前芯片每年进口规模在2000亿-3000亿美金，全球60%左右的芯片消耗都靠中国进口。但现在中国进口的量越来越少了，并且还能反向出口1500亿美金左右。

　　从人才角度来看的话，人才在哪里出海的热点就在哪里，总部就在哪里，人才是最重要的因素

　　我服务的一个客户是宁波人，在宁波干了20年，现在把家搬来了深圳，因为人才在这。他开玩笑说再不来都搞不过深圳的这些公司了，人才在深圳，供应链也在深圳，在宁波的话怎么和他们打。除了宁波几百人的团队，在深圳新发展了几百人的团队，亲自蹲守。

　　雷峰网·鲸犀：你曾预判2025年到2027年是出海最佳窗口期，如何得出这个观点的？

　　三年前肯尼亚所有的洁具都是从中国和欧美进口的，但今年去肯尼亚开工厂的就有6家公司，以后直接从本地发货。市场容量是有限的，后面再来第七家第八家第九家，意义不大。所以要抓住这个窗口期，在别人没布局之前就布局进去。

　　雷峰网·鲸犀：面对全球市场，有关注到哪些行业具有巨大的市场机会但还无人布局的吗？

　　我在这里想呼吁的一点是，对于能够改变人类社会，或者说改变全球生活状态的一些企业，都好好去发展海外市场。我谈两个方面，一是海外的水质。这次我去印尼，说实话用他们的自来水刷牙我是有点担心的，因为水质线年以上，我基本都是拿矿泉水刷牙，水确实太脏了，水里可能还有血吸虫，严重的话会影响生命安全。所以一些有责任担当的企业可以在海外市场去改善这样的一个问题。

　　另外中国的医疗技术也在不断发展进步，如何通过AI的方式让非洲等国家享受到我们国家的医疗水平，也是企业值得去思考的。我聊了很多AI的企业，现在AI医疗企业还没办法做到AI问诊，如果能做到迭代升级，很多国家一定会愿意采购设备。